Так чи ідеальний метод “мозковий штурм”?

Доброго часу доби! У даній статті хочу розглянути один популярний метод для прийняття рішень у групі. Впевнений, про нього знає кожен доросла людина на планеті, адже ця назва стала використовуватися не тільки для опису самого процесу рішення задачі, але і просто різних розумових операцій, наприклад, коли хтось щось намагається пригадати.

Особисто я не вважаю “мозковий штурм” жахливим методом. У нього є свої переваги. І якщо б він був такий поганий, то навряд чи його брали за основу для створення нових методів, наприклад, “6-3-5”. Просто варто розуміти, що далеко не всі популярний і часто використовуване = ідеальне і всім підходить на належному рівні. Метод “мозкового штурму” вчить людей правильно розподілятися по підгрупах або тренує цього самого керівника (лідера). Даний метод сприяє розвитку творчого потенціалу, вмінню об’єктивно оцінювати отримані напрацювання і з’єднувати їх, створюючи дійсно якісну ідею. Однак, будучи груповим методом, він має ряд властивих цьому виду робіт мінусів, які важливо враховувати й уміти їх “згладжувати”.

Я використовую текст одній із своїх робіт, з якою більш докладно можна ознайомитися за посиланням нижче. *

Класичний метод «мозкового штурму» створює атмосферу меншою психологічної безпеки для її учасників. У ході «мозкового штурму» домінують ті учасники, які генерує більшу кількість ідей, часто не виявляються оригінальними і ефективними. Учасники перебувають в умовах хаосу та боротьби, а не спокою і поваги, які сприяли б більш продуктивної роботи.

Теоретичні обґрунтування методу «мозкового штурму»

У 1938 році Алекс Осборн, менеджер по рекламі, винайшов процес «організованою идеации» в компанії, яку він очолював. Перші учасники називали свої спроби «сеансами мозкового штурму» в тому сенсі, що вони використовували мозок для штурму проблеми.

Термін «мозковий штурм» став загальноприйнятим способом позначення групових спроб вирішити конкретні проблеми або розробити нові ідеї шляхом накопичення спонтанного, необмеженого вкладу учасників. Цінність цього процесу полягає в тому, що за менший час виробляється більшу кількість ідей, ніж на звичайній зустрічі або конференції. Обговорення, оцінка та відбір відбуваються пізніше.

Одна з причин, завдяки якій «мозковий штурм» працює, полягає в тому, що ідеї породжують нові ідеї з допомогою сили асоціацій. Крім того, техніка «вільної асоціації» більш ефективна, коли людина працює в групі, ніж коли він працює в поодинці. У «мозкового штурму» є ряд своїх правил: забороняється критикувати висунуті ідеї; немає «поганих ідей» – вітаються будь-які рішення, навіть жартівливі та найфантастичніші; заохочується об’єднання, вдосконалення і розвиток чужих ідей; не можна переривати естафету пропонованих рішень ідеї викладаються швидко і коротко; вибирається тільки одна задача, заборонено рішення декількох завдань одночасно; головна мета – запропонувати якомога більше ідей; фіксуються всі без винятку запропоновані ідеї і потім коригуються.

Найважливішою перевагою «мозкового штурму» є те, що під час нього заохочується творче мислення і генерування ідей проходить в комфортній творчій атмосфері. Учасники захоплені ходом генерування ідей та їх обговоренням, вони відчувають себе рівноправними. Цьому методу властива розкутість, інтуїція, уява, неординарність, вихід за межі стандартного мислення. А ось відсутність емоційної активності і алгоритмичность не допускаються. Чужі ідеї допрацьовуються, розвиваються та доповнюються, шанс упустити конструктивну ідею зменшується.

«Мозковий штурм» – це простий метод, який легко приймається й легко застосовується на діловій нараді.

Критика методу «мозкового штурму»

У 1963 році одним із перших проводив дослідження по ефективності «мозкового штурму» Марвін Даннетт (США). Для цього він зібрав сорок вісім вчених-дослідників і сорок вісім менеджерів по рекламі і попросив їх прийняти участь в сеансах «мозкового штурму», які проводилися як в одиночній, так і в груповій формі. У результаті виявилося, що учасники генерували більше ідей, коли працювали самостійно, ніж у складі груп. Крім цього, працюючи самостійно, вони пропонували такі ж або навіть більш якісні ідеї.

У період з 1951 по 1956 рік, коли А. Осборн просував ідею колективного групового мислення, психолог Соломон Аш провів серію експериментів, предметом яких було групове тиск. Аш зібрав студентів-добровольців в групи і запропонував їм перевірити зір. Він показав їм зображення трьох відрізків різної довжини і попросив порівняти їх: який відрізок довший, який дорівнює по довжині четвертому (еталонному) відрізку, і т. д. Його питання були простими, що 95% студентів дали правильні відповіді.

Потім психолог вирішив включити в ці групи «своїх» людей, які впевнено давали один і той же неправильний відповідь на його питання, і частка студентів, давали правильні відповіді, скоротилася до 25%.

Експерименти С. Аша продемонстрували силу конформності. Однак вони не пояснюють причину, по якій люди схильні погоджуватися з думкою більшості. Ця невизначеність сприяла подальших досліджень.

У 2005 році нейробіолог Грегорі Бернс вирішив провести вдосконалений варіант експериментів С. Аша. Бернс і його команда зібрали групу з 32 добровольців чоловічої і жіночої статі. Під час експерименту кожному члену групи показували на екрані комп’ютера два різних тривимірних об’єкта і просили визначити, чи перший об’єкт повернути так, щоб поєднати його з другим. Експериментатори використовували томограф fMRI для фіксування активності мозку учасників експерименту в той момент, коли вони погоджуються або не погоджуються з думкою більшості членів групи.

Отримані результати підтвердили висновки С. Аша. Коли добровольці брали участь самостійно, вони давали неправильні відповіді 13,8% випадків. Але, беручи участь з групою, всі члени якої давали неправильні відповіді, вони погоджувалися з думкою групи в 41% випадків.

Експерименти Р. Бернса показали, що у конформістів спостерігалася більш низька активність лобової частки, що відповідає за прийняття рішень, і підвищена активність тих ділянок головного мозку, де відбувається сприйняття.

Таким чином, можна виділити ряд недоліків і обмежень «мозкового штурму»: потрібен досвідчений і чутливий фасилітатор; процес може стати хаотичним, некерованим і заплутаним; він може займати занадто багато часу, якщо група не управляється; при втраті керування, критика і негативні оцінки можуть превалювати; більш скромні учасники можуть відчувати труднощі з висуненням своїх нестандартних ідей; відсутні надійні критерії, які визначають якість рішень.

Тому при виборі методу, коли доведеться працювати в групі, важливо враховувати специфіку вашого оточення, завдання та особливості інструментарію, щоб створити найбільш зручну атмосферу для ефективної праці.